Professor Wayne Cascio is geen voorstander van reorganisaties met ontslag. De subtitel ‘Creative and Profitable Alternatives to Layoffs’ van zijn boek Responsible Restructuring (2002) zegt genoeg. Over de alternatieven en het communiceren van massaontslag.
Cascio startte in 1995 een onderzoek naar de benaderingen van massaontslag door Amerikaanse bedrijven. Hij deed dit in opdracht van de Amerikaanse regering. Al snel kwam hij tot de conclusie dat bedrijven verschillen in de manier waarop zij naar medewerkers kijken. Hij kwam twee groepen bedrijven tegen. De eerste en grootste groep ziet medewerkers als kosten waarop je kunt en moet bezuinigen. De tweede groep ziet medewerkers als waarde, als ‘asset’, die moet worden ontwikkeld. In het vervolgonderzoek dat Cascio beschrijft in Responsible Restructuring bleek dat beide typen bedrijven een volstrekt andere benadering kiezen in hun bedrijfsvoering, èn dus voor andere maatregelen kiezen bij economische tegenwind. De eerste groep beantwoordt de vraag: Wat is het minimum aantal personeelsleden dat ik nodig heb om dit bedrijf te runnen? De tweede groep stelt een hele andere vraag, in lijn met een andere grondhouding: Hoe kunnen we de manier waarop wij zaken doen veranderen, zodat we de mensen die we in dienst hebben effectief kunnen inzetten? Deze tweedeling is de basis van het denken van Cascio. In zijn boek beschrijft hij wat de financiële consequenties zijn van alternatieven op reorganisaties met massaontslag, ontmantelt hij 13 mythen over reorganisaties, en introduceert hij het concept responsible restructuring. Cascio beweert overigens niet dat (masssa)ontslag nooit aan de orde hoeft te zijn, maar wel dat het een laatste redmiddel is. In dit kader staat ook het laatste hoofdstuk van het boek waarin Cascio beschrijft hoe goede communicatie het verschil kan maken als een reorganisatie met ontslag, ondanks alle inspanningen, niet kan worden voorkomen.
Ontslag en financiële prestaties
Cascio deed onderzoek naar Amerikaanse bedrijven in de Amerikaanse setting waar massaontslag, bezien door Europese ogen, een keuze is die makkelijk wordt gemaakt. Maar zo Amerikaans is dit beleid niet: ook TNT-post ontsloeg in 2011 met het grootste gemak duizenden postbestellers en nam in dezelfde periode nieuwe, goedkopere medewerkers aan of wierf zzp-ers. Het onderzoek van Cascio bevestigt het beeld van grote bedrijven die vooral de economische rationale onderschrijven dat je óf kosten bespaart, óf meer omzet maakt. Het bezuinigen op kosten is voor bedrijven het aantrekkelijke model omdat het meer zekerheid lijkt te geven. Bovendien worden kostenreducties vaak goed ontvangen door aandeelhouders. Cascio toont echter met vele voorbeelden aan dat het gaat om schijnzekerheid en dat de kosten van ontslag vaak vele malen hoger zijn dan wordt aangenomen door managers en aandeelhouders. Sterker nog, Cascio concludeert op basis van een studie tussen 1982 en 1994: “ We found no significant, consistent evidence that employment downsizing led tot improved financial performance, as measured by return on assets (ROA) and industry adjusted ROA.” Gemiddeld genomen waren bedrijven die massaontslag tot hun eerste strategische keuze verhieven, in het jaar van het massaontslag, economisch slechter af. Pas na twee jaar kon van enige revenuen worden gesproken hoewel die nog altijd lager waren dan de revenuen van stabiele werkgevers.
Immateriële schade
Cascio ontmantelt de financiële mythe dat downsizing leidt tot betere financiële prestaties en onderbouwt daarnaast de schade die wordt geleden en die niet in geld is uit te drukken: afname van betrokkenheid bij het werk in de periode van onrust, negatieve emoties, mismatches tussen competenties van medewerkers en het werkaanbod, schuldgevoelens en demotivatie bij degene die mogen blijven maar ook: afname van kwaliteit, en een toename van klachten en ontevreden klanten. Cascio beschrijft een casus bij Firestone waar het klachtenpercentage, in een periode van arbeidsonrust en massaontslag steeg met 376%. Bovendien geeft hij voorbeelden uit het boek Good to Great van bedrijven die, met een beleid gericht op het voorkómen van ontslagen, gedurende 15 jaar of langer een superieure financiële prestatie lieten zien. Cascio: “Endless restructuring and mindless hacking were never part of the good-to-great-model.” De alternatieven die Cascio presenteert zijn soms Amerikaans maar ook voor de hand liggend en zeldzaam, ook in de Europese setting: snelle besparingen op catering van staf en management, reiskosten en bedrijfsfeesten, korting op salarissen van management, het stimuleren van het opnemen van onbetaald verlof, vrije onbetaalde vrijdagen, goed outplacementbeleid, ‘hire back’ bonussen, maar vooral het opnieuw uitvinden van de manier van zaken doen. Het zijn voorbeelden van maatregelen die een voorbeeld stellen en medewerkers in de positie brengen dat ze keuzes hebben en kunnen bijdragen.
Communicatie van ontslag
Soms is het niet genoeg. Soms komt (massa)ontslag in zicht, ondanks alle maatregelen die genomen zijn om het te voorkomen. De belangrijkste voorwaarde voor communicatie over ontslag is volgens Cascio het nemen van waarneembare maatregelen die medewerkers enerzijds een gevoel van rechtvaardigheid (organizational justice) geven en waardoor zij anderzijds het vertrouwen kunnen opbouwen dat alles is gedaan om ontslagen te voorkomen. In het hoofdstuk ‘Implementing a corporate communication effort’ geeft hij een aantal richtlijnen, zoals:
– maak de zorgen duidelijk, lang voordat ontslag als maatregel in beeld komt, vraag om input van medewerkers, en laat zien wat je doet om ontslag te voorkomen;
– maak een gedetailleerd en gefaseerd plan, van de aankondiging van ontslagen door de CEO (noot redactie: of DG) t/m briefings voor leidinggevenden en de inzet van media;
– stel een speciaal team samen dat de communicatie aandrijft en bewaakt;
– creëer tijdelijke, nieuwe media, speciaal voor deze periode van ontslagen;
– maak zo concreet mogelijk wat de thema’s en consequenties zijn voor elke groep stakeholders;
– vertel wat, waarom en hoe, aan de hand van feiten en doe dit op consistente wijze;
– luister en vraag naar wat men niet begrijpt;
– begeleid de achterblijvers.
Verder beschrijft hij 10 valkuilen die vaak, maar niet altijd te maken hebben met communicatie. Zo vergeten veel bedrijven in communicatie een onderscheid te maken tussen de korte en de lange termijn doelen, gebeurt veel binnenskamers waardoor het lijkt alsof massaontslag de eerste maatregel is die men neemt of gebruikt men de kaasschaafmethode waardoor de ratio achter de maatregelen niet meer is uit te leggen (wat in Nederland natuurlijk niet altijd is te voorkomen door cao’s en regelgeving). Vaak slaagt men er niet in de manier waarop het werk wordt gedaan te veranderen waardoor hetzelfde werk moet worden gedaan door minder medewerkers, en vergeet men aan te geven wat de effecten van ontslagen zijn op andere stakeholders zoals de klanten, leveranciers en lokale gemeenschap.
Lezen of niet lezen?
Lezen natuurlijk! Responsible Restructuring geeft veel betekenisvolle informatie over de economische en HRM-aspecten van ‘downsizing’ en de voorbeelden die Cascio geeft van bedrijven zoals Philips en Cisco zijn aansprekend, hoewel niet altijd overdraagbaar op de Nederlandse setting. Hoewel het hoofdstuk over communicatie in wetenschappelijk opzicht minder goed is onderbouwd dan de andere hoofdstukken, is het voor een Nederlands publiek van groot belang: in Nederland is nauwelijks aandacht voor de communicatie van ontslag en ik ken geen Nederlands onderzoek dat een goede onderbouwing voor een aanpak biedt. Cascio doet dat wel, hoewel ik eerlijkheidshalve toegeef dat hij niet het best geschreven boek aller tijden heeft geproduceerd. Bovendien is de Kindle Edition ($19,98) die ik heb gedownload van ronduit magere kwaliteit. Dat neemt niet weg dat Nederlandse bedrijven en overheden veel van Cascio en andere Amerikaanse auteurs kunnen leren. Er is geen land ter wereld waar meer onderzoek naar interne communicatie wordt gedaan als in de VS en de kwaliteit van dat onderzoek is hoog. Wij, Nederlandse managers, HRM- en communicatiespecialisten, kunnen en moeten daar van leren, in het belang van de medewerkers van onze bedrijven die geen ‘kosten’ maar ‘waarden’ vertegenwoordigen.
Filtercommunicatie wordt geleid door Nancy van der Vin (1964), een ervaren, breed inzetbare organisatieadviseur én communicatiemanager. Gespecialiseerd in communicatie bij veranderingsprocessen en reorganisaties. Een snelle denker die gemakkelijk schakelt: tussen strategie, beleid en uitvoering; tussen organisatie en communicatie. Taalgevoelige analytica die goed op koers blijft in een complexe omgeving met tegengestelde belangen. Denker én doener. Uitgebreide ervaring bij: rijks- en gemeentelijke overheden zoals politie, Belastingdienst, Douane, brancheverenigingen en gemeenten, (geestelijke) gezondheidszorg, en zakelijk dienstverlening. Enthousiast, betrokken, sociaal en overtuigend. Near native in de Engelse taal, in woord en geschrift.
