Als grond steeds opnieuw wordt omgewoeld, blijft er onkruid opkomen. Brandnetels, kamille, het zijn pioniers: ze gedijen in verstoorde grond. Ze hebben een functie in het ecologisch systeem: ze stomen de bodem klaar voor vegetaties die zichzelf langdurig kunnen handhaven. Wat kunnen we hiervan leren in de organisatiepraktijk? Want de bodem van onze organisaties verkeert in permanent omgewoelde staat door continue verandering.
Dat organisaties zijn op te vatten als organismen, of als ecologische systemen is inmiddels breed aanvaard (Morgan,1986; Dijk, G.M., 2014). Toch hoor ik er in mijn dagelijkse organisatiepraktijk weinig over. Er wordt wel over gepraat, over biotopen en petrischaaltjes (Homan, T., 2013). Maar het handelingsperspectief is problematisch. Misschien wel omdat je natuurwetten nu eenmaal moet aanvaarden? En dit niet past bij onze dominante managementopvatting van beheersing en controle? Alhoewel, je kunt wel beïnvloeden want ook de natuur wordt succesvol gemanipuleerd. Maar er zijn grenzen want een orchidee groeit niet in verstoorde grond. Wel in een pot, achter het raam, in beheerste omstandigheden. Maar niet zelfstandig in de natuurlijke omgeving.
Waar wil ik naar toe met deze vergelijking?
De parallel tussen organisatie en natuur is tweeledig:
De eerste parallel is dat ‘onkruid’ goed gedijt in onze organisaties omdat ze in continue staat van verandering zijn. De medewerkers die het goed doen in deze ‘omgewoelde omgeving’ zijn als paardenbloemen (Belsky, J., 2007), een vergelijking uit de pedagogiek. Ze zijn niet zo afhankelijk van de kwaliteit van hun omgeving. Ze veren zo weer op als ze zijn vertrappeld. Het zijn handige donders, pioniers die in de ecologie van de organisatie misschien wel een vergelijkbare rol vervullen als de brandnetel (alhoewel paardenbloemen strikt genomen niet behoren tot de pioniers in de flora, dus ik zet de vergelijking wel iets naar mijn eigen hand hier). Ze bereiden de organisatiegrond voor zodat er een relatieve stabiliteit kan ontstaan: een zichzelf handhavend systeem. En ze vertrekken weer als het stabiel en voor hen saai wordt. Maar als je de grond steeds weer omwoelt, en dat gebeurt in de organisatie van vandaag, blijven de brandnetels en komen de orchideeën er niet aan te pas. En er werken nog al wat orchideeën in organisaties: mensen die wel afhankelijk zijn van de kwaliteit van hun omgeving, die kwetsbaarder en stressgevoeliger zijn. Die veiligheid, zekerheid en emotionele steun nodig hebben om tot bloei te komen. Zijn dit bijvoorbeeld de jonge mensen die voor hun 30ste met een burn-out thuis komen te zitten?
De tweede parallel is dat we in een tijd leven waarin er behoefte is aan zelfsturing. In ecologische termen gaat het dan om ‘een duurzame vegetatie die zichzelf kan handhaven’. De complexiteit en de snelheid in de samenleving zijn groot. Daarom moeten we steeds meer vertrouwen op de professional en de frontlijnwerker. Je kunt niet meer alle mogelijke situaties en risico’s voorzien en te lijf gaan met protocol en hiërarchie. Een organisatie zal bevoegdheden dicht bij klanten en stakeholders moeten organiseren. Maar de continu omgewoelde bodem is een bedreiging voor zelfsturende processen. Want er ontstaat geen systeem dat zichzelf kan handhaven als veranderingen zich blijven opstapelen. De brandnetels en paardenbloemen blijven opkomen. De duurzame vegetatie – het op elkaar ingespeelde, stabiele team, met spectaculair bloeiende orchideeën die hun competenties inbrengen – komt niet van de grond. De teams moeten bezig blijven zichzelf werkend te krijgen, blijven in de norming en storing fase (Tuckman, 1965), raken intern gericht (Homan, 2013). Ze kunnen hard en zelfs tribaal zijn. Ze komen onvoldoende toe aan hun omgeving, aan hun klanten en stakeholders (Petriglieri, 2015 HBR )
Wat kunnen we leren van de natuur in onze organisaties? Vier handelingsperspectieven voor teamleiders, professionals en (communicatie)adviseurs:
1) Vervang oorzaak-gevolg-denken, door conditie-effect-denken
Onze organisaties zijn gebouwd op het oorzaak-gevolg-paradigma (Robertson, P., 2014). Door het uitoefenen van controle, het toedienen van ‘prikkels’, door het investeren van energie, verwachten we de beoogde effecten te bereiden. Maar in een ecologisch systeem is het logischer om de randvoorwaarden te scheppen waaronder mensen zelfstandig kunnen groeien en bloeien. Dus zorg voor de (sociale) omgeving die uitnodigt tot het beoogde gedrag.
2) Stop met onnodige veranderingen
Organisatieverandering is nodig als een organisatie zich aan moet passen om goed met nieuwe omgevingseisen om te kunnen gaan. Maar vaak zijn veranderingen nieuwe hypes. Ze gaan vaak alleen over het hoe, over de werkwijzen, en nauwelijks over bestaansrecht, omgevingseisen en behoeften van stakeholders. Je kent het wel: opeens is agile, zelfsturing of het zoveelste model van goeroe x of y, het antwoord op al onze problemen. Dan is de vraag of het terecht is dat de bodem weer moet worden omgewoeld. Leuk voor paardenbloemen, slecht voor orchideeën. Of zijn de managers die dit soort veranderingen voorstellen zelf paardenbloemen en creëren ze onbewust een biotoop waarin zij zelf goed tot hun recht komen?
3) Aanvaard de natuurwetten en neem ‘natuurbeschermende’ maatregelen: plaats een hitteschild
Want verandering, een omgewoelde bodem, is deels ook onvermijdelijk. Dus als de organisatie toch weer op de kop gaat, kun je de natuur van de organisatie een handje helpen. Bijvoorbeeld door de orchideeën te beschermen tegen negatieve invloeden. Wees als operationele leiding het hitteschild (Weggeman, 2007), een filter tussen de dynamiek van de top en de werkvloer. Creëer een situatie van relatieve rust, bied emotionele steun, zekerheid en veiligheid aan de orchideeën die tegen de wind in hun plek proberen te veroveren tussen de paardenbloemen.
4) Stel betekenisgeving van mensen centraal in communicatie- en veranderaanpakken
Want in tegenstelling tot paardenbloemen of orchideeën, geven mensen actief betekenis aan wat zij zien en meemaken. En het wegvallen van betekenisgeving (Weick, K.E., 1993), het wegvallen van het gevoel van nut te zijn onder invloed van een permanent omgewoelde organisatiebodem, is misschien wel de grootse bedreiging van de organisatiebiotoop van tegenwoordig. Hierover meer in een volgend blog.
Filtercommunicatie wordt geleid door Nancy van der Vin (1964), een ervaren, breed inzetbare organisatieadviseur én communicatiemanager. Gespecialiseerd in communicatie bij veranderingsprocessen en reorganisaties. Een snelle denker die gemakkelijk schakelt: tussen strategie, beleid en uitvoering; tussen organisatie en communicatie. Taalgevoelige analytica die goed op koers blijft in een complexe omgeving met tegengestelde belangen. Denker én doener. Uitgebreide ervaring bij: rijks- en gemeentelijke overheden zoals politie, Belastingdienst, Douane, brancheverenigingen en gemeenten, (geestelijke) gezondheidszorg, en zakelijk dienstverlening. Enthousiast, betrokken, sociaal en overtuigend. Near native in de Engelse taal, in woord en geschrift.
