Verandering – vernieuwing – wordt nog steeds vanuit de fictie van centrale beheersing aangevlogen. En dit terwijl er noch wetenschappelijk noch praktisch bewijs is dat top down veranderen werkt bij complexe verandering. Echte vernieuwing komt lokaal tot stand, in de microkosmos, in een koerszoekend en reflectief proces. Aldus Hans Vermaak, onderzoeker en organisatieadviseur van het 2017. In dit blog bespreek ik 5 van zijn veranderpijlers.
‘Je krijgt het niet centraal ingeregeld’. Dit was het vertrekpunt van Hans Vermaak tijdens een lezing georganiseerd door Logeion, beroepsvereniging voor communicatie. In een eerder interview zei hij al dat de veranderaars en communicatieadviseurs moeten stoppen met medewerkers ‘meenemen’, het opleuken en het versimpelen van verandering. Het helpt niet of maakt het veranderproces zelfs taaier. Maar wat dan wel?
1) Ga voor lokale verandering
Complexe vraagstukken leer je kennen door eraan te werken. Neem de kwaliteitsvraagstukken in de zorg. Kun je als stafmedewerker, of vanuit de directiekamer, nu echt doorgronden wat kwaliteit van zorg is? En als je dat al zou kunnen, zouden de mensen die dag en nacht met patiënten bezig zijn, jouw visie op de zaak aanvaarden? Of jouw oplossingen voor problemen uitvoerbaar vinden? Nee natuurlijk.
De fijnmazigheid van kwaliteitsvraagstukken kun je alleen doorgronden samen met mensen in de praktijk. Het zorgproces vernieuwen kan alleen daar waar het gebeurt in de organisatie, daar waar het zorgproces wordt uitgevoerd. Dit problematiseert overigens de manier waarop we in grote organisaties communiceren. Want het effect van geplande communicatie is zo contextgebonden dat algemene verhalen over verandering eerder cynisme dan steun voor een verandering opleveren.
2) Kies voor (lokale) kleinschaligheid
De omvang van een verandering staat haaks op de diepgang ervan. Neem een cultuurverandering. Cultuurverandering vraagt diepgaande verandering in een intensief, interactief proces. Als in een hele organisatie ‘de cultuur om moet’, wordt er juist een oppervlakkig proces gestart want schaal laat nauwelijks diepgang toe. Cultuurverandering is dan ook alleen lokaal te bereiken, door te samen aan het vraagstuk te werken. In kleine groepen van betrokkenen, met voorlopers uit het vak die begrijpen wat het vraagstuk is. Ooit wel eens een grote lerende organisatie gezien bijvoorbeeld? Ik niet. Maar ik ken wel lerende teams en groepen.
3) Sluit aan op intrinsieke motivatie
Je zou het zomaar kunnen vergeten in de weerbarstige praktijk van alle dag, maar mensen hebben intrinsieke motivatie. Ze willen iets met hun vak en dat vak willen ze ook verbeteren en veranderen. Van professionals is bijvoorbeeld bekend dat je ze kunt wakker maken voor de 3 vrolijke V’s: vakuitoefening, vakontwikkeling en vakgenoten. Ik herken dat van mijn tijd bij de Belastingdienst: een controleur die in geuren en kleuren vertelde hoe hij een correctie van €100.000 had gevonden bij een niet zo koosjere ondernemer (en chagrijnig werd van de vraag of hij de controle niet wat sneller had kunnen afhandelen).
Waar professionals op leeg lopen zijn de drie boze B’s: bureaucratie, bazen en beleid. Rechters bijvoorbeeld, gaan niet elke dag naar hun werk omdat ze eens lekker de doorlooptijden willen verkorten of de kosten van de rechtspraak omlaag willen brengen. Dat neemt overigens niet weg dat dit legitieme eisen zijn en dat de beroepsopvatting van professionals soms moet worden opgerekt. De voorlopers in een vak doen dit ook. Neem de ondernemende wijkverpleegkundige Jos de Blok die thuiszorg opnieuw heeft uitgevonden. Zo zijn er vast ook rechters die de rechtspraak willen vernieuwen: help ze hun veranderrol te nemen!
4) Verontrust en steun met kennis
De rol van een veranderaar is niet om gerust te stellen maar om te verontrusten, en steun te bieden via kennis. Dit is een spannend uitgangspunt vooral omdat medewerkers zo vaak vragen om een duidelijkheid. En omdat ook leiding behoefte heeft aan het geruststellende gevoel van beheersing en controle. Dat mag natuurlijk, maar vernieuwing levert het niet op. De vernieuwing ontstaat in de spanning tussen visie en realiteit, in het zoeken naar richting, in het uitproberen, niet in het vaststellen en uitrollen van een koers.
Steunen via kennis vraagt iets van de veranderaar, of dat nu een HR-, communicatie- of organisatieadviseur is. Als je lokaal aan de slag wilt, moet je jouw omgeving, de bestuurder of het management, kunnen overtuigen van de werkingsmechanismen van verandering. En dat vraagt kennis van zaken. Daarom ben ik ook tot de conclusie gekomen dat veranderkundige kennis en veranderkundig denken in de rugzak van elke professional en leidinggevende horen. Je kunt niet steeds een externe consultant inhuren, je moet ook zelf veranderkundige kennis in huis hebben. Met dit besef als vertrekpunt ben ik een nieuwe dienst aan het ontwikkelen onder de naam LevenLangVeranderen.
5) Organiseer de besmettelijkheid van lokale verandering
Hoe graag we het ook zouden willen, lokale verandering, de uitkomsten van experimenten en leerervaringen verspreiden zich niet vanzelf. En om een medische vergelijking voort te zetten: zelfs een virus verspreidt zich niet van zelf. Er zijn condities en transmitters voor nodig zoals lichamelijk contact, voeding of vocht. Kortom, de olievlekwerking, de besmettelijkheid van een verandervirus, moet worden georganiseerd. Naast Vermaak vind ik Thijs Homan een interessante auteur om inspiratie op te doen over hoe die besmettelijkheid werkt.
Ja maar….
In de wandelgangen van de lezing sprak ik communicatieadviseurs die het gedachtegoed van Vermaak enthousiast omarmden, maar hardop worstelden met de hoevraag. De een maakte zich zorgen over haar mandaat: mag ik dit wel? De ander over de schaalgrootte van de organisatie: ‘Ja lekker dan, lokaal veranderen, maar hoe doe je dat in een organisatie met 15.000 mensen?’ De volgende had te maken met een bestuurder die gelooft in het uitrollen van veranderingen alsof het tapijten zijn. Kortom, legitieme en relevante ja-maar-vragen.
Teruggrijpend op de redenaties van Vermaak zijn die vragen niet zo moeilijk te beantwoorden. Probeer het gewoon, ga aan de slag met de werkvloer, klooi wat aan en zorg dat je de aanpak kunt onderbouwen. En wees niet te braaf! Ik noem dat altijd vooruitploeteren in een onrechtvaardige wereld: je krijgt niet zomaar je gelijk, je moet kunnen staan voor je overtuiging. Vermaak noemt het gematigd radicalisme en Homan noemt het activistisch doen. Het mag van mij allemaal, als je maar doorzet en volhoudt.
Filtercommunicatie wordt geleid door Nancy van der Vin (1964), een ervaren, breed inzetbare organisatieadviseur én communicatiemanager. Gespecialiseerd in communicatie bij veranderingsprocessen en reorganisaties. Een snelle denker die gemakkelijk schakelt: tussen strategie, beleid en uitvoering; tussen organisatie en communicatie. Taalgevoelige analytica die goed op koers blijft in een complexe omgeving met tegengestelde belangen. Denker én doener. Uitgebreide ervaring bij: rijks- en gemeentelijke overheden zoals politie, Belastingdienst, Douane, brancheverenigingen en gemeenten, (geestelijke) gezondheidszorg, en zakelijk dienstverlening. Enthousiast, betrokken, sociaal en overtuigend. Near native in de Engelse taal, in woord en geschrift.
