Het communicatieboek van de maand van Larkin & Larkin draagt de subtitel ‘Winning employee support for new business goals’. Het geeft mooie voorbeelden van hoe eenvoudig communicatie kan zijn bij veranderingen. Zoals bij reorganisaties en de invoering van nieuwe techniek.
Het boek hanteert één leidend uitgangspunt:communicatie van veranderingen moet altijd bijdragen aan gedragsverandering. Daarbij tonen Larkin& Larkin overtuigend aan dat communicatie alleen gedragsverandering kan brengen als het rust op drie pijlers:
- communicatie richt zich op direct leidinggevenden (supervisors);
- communicatie vindt face- to-face plaats;
- communicatie gaat over het werk, en de werkomgeving van direct leidinggevenden.
Gedragsverandering
Communicating Change draagt wetenschappelijk bewijs aan voor de aanpak via de drie pijlers. Het is natuurlijk al jaren bekend dat gedragsverandering alleen onder specifieke omstandigheden kan plaatsvinden. Larkin& Larkin zoomen vooral in op het bewijs voor de stelling dat alleen directe leiding invloed heeft op het gedrag van medewerkers. Daarom is het van belang dat bedrijven en andere organisaties de directe leiding in hun rol brengen.
De dagelijkse praktijk van communicatieafdelingen laat het tegenovergestelde zien. Corporate video’s, posters, nieuwsbrieven, interne communicatiecampagnes, ze worden ingezet om medewerkers te informeren maar missen in 9 van de 10 gevallen aantoonbaar de plank. Ze zijn niet gericht op direct leidinggevenden, hebben niets met persoonlijke communicatie te maken en kiezen corporate informatie als onderwerp, in plaats van dat wat direct leidinggeven en medewerkers bezighoudt:hun werkuitvoering.
Wat is er aan de hand?
Het criterium voor succesvolle interne communicatie is of de direct leidinggevende de volgende vraag van medewerkers kunnen beantwoorden: ‘Wat is er aan de hand?’ Is dit niet het geval, dan ondermijnt een organisatie zijn eigen invloedstructuur. Als medewerkers geen antwoord kunnen krijgen van hun eigen supervisor, wat moeten ze dan denken van de positie van deze man of vrouw in de organisatie? Waarom zouden ze hem of haar als serieuze bron van betrouwbare informatie zien? Larkin& Larkin benadrukken daarbij het belang van het voorzien van direct leidinggevenden van feitelijke informatie.
Reorganisatie
Een goed uitgewerkt voorbeeld in het boek is de communicatie van een reorganisatie:een herstructurering waarbij ontslagen vallen, er sprake is van veranderende arbeidsvoorwaarden en/of herplaatsing. Larkin & Larkin benadrukken dat medewerkers in deze omstandigheden de antwoorden willen hebben op de simpele vragen wie er wanneer wordt ontslagen of overgeplaatst, en wat de compensatieregeling of het sociaal plan wordt. De waaromvraag, waarom er wordt gereorganiseerd, is van ondergeschikt belang. Vreder benadrukken zij het belang van eenvoud van sociale- en afvloeiingsregelingen:’ (..) don’t try communicating something complicated- change the rules.’
Communicatie van verandering
Communicating Change is een goed geschreven en overtuigend boek. Het is een belangrijk boek voor (verander)managers en communicatieafdelingen die zich jaar in jaar uit laten verleiden tot het ontwerpen van grote en dure verandercampagnes die niet of nauwelijks bijdragen aan de beoogde organisatiedoelstellingen, simpelweg omdat ze het gedrag van medewerkers niet veranderen. Vaker nog werken ze contraproductief: ze bevestigen het ‘natuurlijke’ wantrouwen dat medewerkers vaak koesteren ten opzichte van de hogere managementlagen. Wat Larkin & Larkin links laten liggen is of de drie pijlers (communicatie richt zich op direct leidinggevenden, communicatie vindt face- to-face plaats, communicatie gaat over het werk, en de werkomgeving van direct leidinggevenden) ingebed in een bredere campagne, niet aan kracht zouden kunnen winnen. Er is immers veel meer wetenschappelijk bewijs, bijvoorbeeld voor de manier waarop je onzekerheid reduceert en hoe je gedrag verandert via ingrepen in de context (nudging).
Filtercommunicatie wordt geleid door Nancy van der Vin (1964), een ervaren, breed inzetbare organisatieadviseur én communicatiemanager. Gespecialiseerd in communicatie bij veranderingsprocessen en reorganisaties. Een snelle denker die gemakkelijk schakelt: tussen strategie, beleid en uitvoering; tussen organisatie en communicatie. Taalgevoelige analytica die goed op koers blijft in een complexe omgeving met tegengestelde belangen. Denker én doener. Uitgebreide ervaring bij: rijks- en gemeentelijke overheden zoals politie, Belastingdienst, Douane, brancheverenigingen en gemeenten, (geestelijke) gezondheidszorg, en zakelijk dienstverlening. Enthousiast, betrokken, sociaal en overtuigend. Near native in de Engelse taal, in woord en geschrift.
