In de meeste organisatieveranderingen wordt het middel (digitale) nieuwsbrief ingezet. Een begrijpelijke keuze want in elke verander- en communicatiestrategie is informatievoorziening een steunpilaar. Maar irrationele processen, politiek en macht, zijn de natuurlijke vijanden van de betrouwbare verandernieuwsbrief. In dit artikel 11 tips voor de verander- en communicatiemanager om manipulatieve informatievoorziening te voorkomen. En voor wie denkt dat een nieuwsbrief maken een eitje is: wake up!
1. Bedenk dat een veranderingsproces een niet-rationeel proces is
De meeste communicatie- en organisatieadviseurs werken aan de oppervlakte van de organisatie. Zij besturen een Prince2–programma dat langs rationele lijnen verloopt en waarin communicatie een van de werkstromen is die deliverables oplevert. In deze wereld kan, in theorie, elke duidelijke en relevante nieuwsbrief het licht zien. Maar iedereen weet dat er meer is dan het waarneembare en begrijpelijke in organisaties. Juist in de wereld van de irrationaliteit verdwijnt de relevante informatie voor medewerkers. Waarom? Omdat mensen, dus ook managers, spanning vermijden, in disfunctionele patronen zitten, angstig en onzeker zijn of strijden om de macht. Zo ontstaat er een kloof tussen wat gezegd wordt – en gezegd mág worden – en wat gedacht wordt. Het gevolg in het positieve geval: keurige, positieve maar non-informatieve nieuwsbrieven, die volgens een voorspelbaar schema worden gepubliceerd met foto’s van mensen die bloemen krijgen uitgereikt van de directeur. In het negatieve geval: manipulatieve nieuwsbrieven die vertellen wat er juridisch moet worden verteld, waar geen belangrijk woord teveel in staat én die uitkomen op het moment dat het de grote roerganger goeddunkt. Kortom, als verantwoordelijke verandermanager of communicatieadviseur raak je met een nieuwsbrief twee niveaus: de feitelijke taak, de informatievoorziening in het kader van de verandering, en het proces, het omgaan met de emotionele onderstroom in de organisatie.
2. Verzamel de informatie
De waarde van nieuws en informatie wordt hoger naarmate de onderzekerheid van mensen groter is. Of het nieuws die onzekerheid wegneemt (Shannon & Weaver, 1949). Probeer dus informatie te verzamelen over de onderwerpen die mensen het echt bezighouden. Dat lijkt logisch maar hoe doe je dat als er geen nieuwe ontwikkelingen kunnen worden gecommuniceerd? Zeg dan minimaal dat er geen ontwikkelingen zijn die kunnen worden gecommuniceerd. Medewerkers zijn volwassen mensen: ze lezen, net als jij, tussen de regels door.
3. Bewaak de rol van de nieuwsbrief in de communicatiestrategie
Een nieuwsbrief is geen separaat instrument. Het geeft, in samenhang met interventies en andere communicatiemiddelen, uitvoering aan een verander- en communicatiestrategie. De nieuwsbrief staat dus in een bredere context van veranderacties. Dat wordt in het heetst van de strijd vaak vergeten waardoor de nieuwsbrief inboet op focus en relevantie.
Uiteindelijk hebben medewerkers informatie nodig om twee vier dingen te doen:
- het geven van betekenis aan het veranderingsproces en de persoonlijke gevolgen ervan
- het nemen van kwalitatief goede besluiten
- het ondernemen van acties
- het maken van plannen
Linksom of rechtsom willen we dat een nieuwsbrief bijdraagt aan één of meer van deze activiteiten van medewerkers. Kijk daarom uit met teveel human interest in een nieuwsbrief. Mensen die op ‘echte’ informatie wachten, informatie die ze gaat helpen beslissingen te nemen, ervaren dit snel als ‘blabla’ .
4. Selecteer de juiste onderwerpen
Niet alle onderwerpen zijn geschikt voor een verandernieuwsbrief. Hoe complexer en voor meerdere uitleg vatbaar het onderwerp is, hoe belangrijker persoonlijke communicatie wordt. Dan neemt de effectiviteit van geschreven tekst af. Verder blijven altijd de bekende criteria (Stoter, 2007) van belang:
- Relevantie
- Toegankelijkheid, duidelijkheid en begrijpelijkheid
- Beschikbaarheid en volledigheid
- Tijdigheid en snelheid
5. Wees consistent
Door tegenstrijdige informatie, meningsverschillen met verschillende personen, door instemming onder dwang en bij besluitvorming (Festinger, 1957) ontstaat vaak cognitieve dissonantie, een innnerlijke toestand van spanning. Mensen vertonen vermijdend en selectief gedrag als ze spanning ervaren door een verhaal dat in hun beleving niet klopt, of door een besluit dat tegenstrijdige gevoelens oproept. Als het verhaal niet klopt, maken mensen het zelf kloppend. Mensen zijn een ‘lopend verhaal’ daarom is consistentie met informatie uit andere bronnen, en consistentie in de gebruikte begrippen belangrijk.
6. Bind de verantwoordelijke manager vooraf aan onderwerpen en inhoud
Neem de onderwerpen en invalshoeken die je kiest vooraf door met de verantwoordelijke directeur/manager. Onderbouw jouw voorstellen aan de hand van de mijlpalen in het veranderingsproces, en vooral met de eerder door hem/haar onderschreven strategie (Cialdini). Betrek hem/haar bij de selectie, adresseer de gevoeligheden en tast af waar de grenzen liggen. Stel vragen, luister, vat samen en observeer. Spreek hem/haar vervolgens op strategische wijze tegen waar nodig. Wanneer dit nodig is? Als hij in elke zin de woorden ‘naar verwachting’ , ‘mogelijk’ , ‘waarschijnlijk’ of ‘misschien’ wil opnemen. Als hij weigert data te noemen, of als een insourcing opeens een samenvoeging moet heten. In veel gevallen wordt irrationaliteit afgedekt met taal. Die irrationaliteit bestaat uit angst – voor onrust, voor verantwoordelijkheid of voor negatieve reacties- of een gebrek aan beslissingsbevoegdheid (iemand anders zit aan de échte knoppen).
7. Schrijf helder, positief en invoelend en geef voorrang aan feiten
Een nieuwsbrief moet duidelijk zijn. Dat zal niemand betwisten. Maar waarom positief geformuleerd? Het antwoord op deze vraag is eenvoudig: positiviteit heeft positieve invloed, negativiteit heeft negatieve invloed. En wie wil een organisatie en haar medewerkers negatief beïnvloeden? Dit betekent niet dat feiten en negatieve emoties een pootje wordt gelicht. Hoe feitelijker en specifieker de informatie, hoe beter.
8. Gooi je gesprekstechnieken in de strijd
Om met de emotionele onderstroom in de organisatie om te gaan, gooi je al jouw organisatiesensitiviteit en gesprekstechniek in de strijd. Want de verantwoordelijke manager, de HR-afdeling, de programmamedewerkers, ze zullen allemaal vanuit hun eigen beleving en vaak hun angst voor gevolgen reageren op wat er zwart op wit staat in een nieuwsbrief. Zo wordt zelfs de productie van een nieuwsbrief een interventie in het veranderingsproces. Vragenstellen, actief luisteren, meta-communiceren, feedback geven: met de nieuwsbrief als aanleiding kun je bijdragen aan de reflectie op het veranderingsproces door management en programmamedewerkers.
9. Laat de verantwoordelijkheid waar hij hoort
Niet communiceren is ook communiceren (Watzlawick, 1967). Niet interveniëren is ook interveniëren. Vecht dus niet tegen de windmolens der onrechtvaardigheid. Wat wel of niet wordt gepubliceerd is uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de lijn of het programmamanagement. Zij laten daarmee ook zien wat zij aankunnen. En ‘scoren’ kan altijd nog in de rebound.
10. Geef het primaat aan de medewerker
Uiteindelijk weet alleen de medewerker of hij informatie heeft gekregen die zinvol was en hem iets heeft opgeleverd. Cuilenburg (1992) noemt dit het primaat van de pragmatiek. Organiseer daarom feedback op de nieuwsbrief en laat medewerkers geanonimiseerd maar hardop vertellen hoe zij de nieuwsbrief hebben ervaren. Ga daarbij het betrouwbaarheidsvraagstuk niet uit de weg en leg de uitkomsten neer bij de eindverantwoordelijke manager. Ook dit is weer een interventie in het veranderingsproces die, hoe bescheiden ook, bijdraagt aan de reflectie door managers en andere betrokkenen. Overschat jouw invloed niet, maar onderschat hem ook niet: een vlinder in China kan immers een storm met windkracht 9 in Nederland veroorzaken.
11. Vier je successen
Een goede nieuwsbrief uitgeven tijdens een complex, politiek getint veranderingsproces is geen sinecure. Dus vier je successen. Zelfs een afgekeurde nieuwsbrief kan zo’n succes zijn als deze de verantwoordelijke manager aan het denken heeft gezet. Zo wordt de productie van de nieuwsbrief de thermometer van een veranderingsproces: als er weinig concreets mag worden gezegd, stijgt de temperatuur. Eén troost: medewerkers laten zich niet zo makkelijk foppen en vroeg of laat komt alles weer in balans. Want een staat van balans is nu eenmaal waar mensen zich wel bij voelen.
Filtercommunicatie wordt geleid door Nancy van der Vin (1964), een ervaren, breed inzetbare organisatieadviseur én communicatiemanager. Gespecialiseerd in communicatie bij veranderingsprocessen en reorganisaties. Een snelle denker die gemakkelijk schakelt: tussen strategie, beleid en uitvoering; tussen organisatie en communicatie. Taalgevoelige analytica die goed op koers blijft in een complexe omgeving met tegengestelde belangen. Denker én doener. Uitgebreide ervaring bij: rijks- en gemeentelijke overheden zoals politie, Belastingdienst, Douane, brancheverenigingen en gemeenten, (geestelijke) gezondheidszorg, en zakelijk dienstverlening. Enthousiast, betrokken, sociaal en overtuigend. Near native in de Engelse taal, in woord en geschrift.
